PENSE DIFERENTE

Os obstáculos da inovação do mercado

Clay Christensen, da Harvard Business School, enumera algumas regras para inovar os negócios. Da ‘The Economist’*

A inovação é o equivalente contemporâneo do Cálice Sagrado. Governos de países ricos encaram-na como uma maneira de espantar a estagnação. Governos de países pobres encaram-na como uma maneira de acelerar o crescimento. E empresários encaram-na como a chave para a sobrevivência.

O que torna Clay Christensen a coisa mais próxima que temos de Sir Galahad. Há 14 anos, Christensen, um cavaleiro da Harvard Business School, revolucionou o estudo do assunto com “The Innovator’s Dilemma”, livro que popularizou o termo “inovação perturbadora”. Neste mês ele publicou um novo estudo, “The Innovator’s DNA”, em parceria com Jeff Dyer e Hal Gregersen, que tenta nos levar às mentes inovadoras de sucesso. Como eles tocam seus negócios? Como se diferenciam dos executivos comuns? E o que as empresas podem aprender a partir de seus hábitos mentais?

Christensen e seus parceiros listam cinco hábitos mentais que caracterizam os promotores das inovações perturbadoras: associação, questionamento, observação, experimentação e socialização. Inovadores destacam-se em conectar coisas aparentemente estanques. Marc Benioff teve a ideia para o Salesforce.com ao observar o software empresarial através do prisma de negócios online, como o do Amazon e eBay. Por que as empresas de software despejam programas pesados em forma de CD em vez de serviços flexíveis pela internet? Salesforce.com vale atualmente US$ 19 bilhões.

Tais associações criativas geralmente vêm de ampliações da experiência. Benioff teve a sua epifania lucrativa quando estava de férias – nadando com golfinhos, diz. Joe Morton, um dos fundadores da XANGO, teve a ideia para uma nova bebida saudável ao experimentar mangostões na Malásia.

Christensen e seus parceiros afirmam que um executivo tem 35% mais chances de ter uma ideia original caso tenha morado num país estrangeiro (um estatística bastante precisa). Mas esta não é uma receita para o relaxamento estrito: a IDEO, uma consultoria de inovação, afirma que os melhores inovadores têm “forma de T” – precisam aprofundar-se em uma área assim como ter desenvoltura em muitas outras.

Os inovadores estão constantemente perguntando por que as coisas não são feitas de outra maneira. Willian Hunter, fundados da Angiotech Pharmaceuticals, perguntou a médicos por que eles não embebiam os stents usados em cirurgias cardíacas em remédios para reduzir a quantidade de tecido cicatricial (que responde por 20% das rejeições). David Neeleman, fundador da JetBlue e Azul, perguntou-se porque as pessoas tratavam passagens de avião como dinheiro, surtando quando as perdiam, quando os passageiros poderiam ser receber um código eletrônico?

Christensen, Dyer e Gregersen argumentam que as empresas que tiverem os maiores “prêmios à inovação” (calculado pela parcela de seu valor de mercado que não pode ser atribuída aos seus produtos disponíveis) exibem os mesmos cinco hábitos mentais que inovadores individuais.  Elas trabalham duro para recrutar pessoas criativas (Bezos pede a concorrentes que falem sobre algo que tenham inventado).

Elas trabalham igualmente duro para estimular a observação e o questionamento. A Keyence Corporation, uma fabricante de dispositivos automatizados para fábricas, requer que seus vendedores passem horas observando as linhas de produção de seus clientes. A Procter & Gamble e o Google descobriram que a troca de empregos gera questões úteis: o pessoal do Google ficou chocado ao saber que a P&G não convidava “mamães blogueiras” – mulheres que escrevem blogs populares a respeito de cuidados com crianças – para as suas coletivas.

Apesar de toda a insistência na possibilidade de aprendizado da inovação, Christensen e Cia produziram muitas evidências de que o tipo perturbador de evidência requer uma inteligência privilegiada. Quase todas as empresas mais inovadoras do mundo são presididas por megamentes que estabelecem para si mesmo metas soberbas como “botar um tinido no universo” (Steve Jobs). Durante o primeiro tempo de Jobs na Apple, o prêmio à inovação da empresa estava em 37%. Quando Jobs esteve em outro lugar, o prêmio caiu para menos 30%. Agora que Jobs esta de volta, o prêmio se elevou a 52%. O DNA do inovador é raro! E diferentemente dos produtos de Jobs, impossível de ser clonado

* Texto traduzido e adaptado pelo Opinião e Notícia